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集裝箱航運業巨頭的縱向一體化整合戰略遭質疑 來源:海事服務網CNSS
打印本頁發表時間: 2019-07-24 17:21 瀏覽次數:信息來源: 市港務局 字號:

為了將供應鏈整合到海洋運輸服務中,一些航運公司巨頭和碼頭營運商巨頭也是拼了。但他們是否具備與專業物流運營商進行競爭的匹配技能和鼓勵機制,仍有待于觀察。

馬士基、達飛和迪拜環球先吃“螃蟹”

2016年,班輪公司巨頭之間的整合達到登峰造極,勞氏日報稱之為“五場婚禮和一場葬禮”:達飛輪船收購東方海皇,中遠和中海合并為中遠海運,赫伯羅特吸并阿拉伯輪船,日本郵船、商船三井和川崎汽船的集裝箱業務合并成立海洋網聯船務(ONE),馬士基收購漢堡南美,是為五場婚禮;韓進海運破產是為一場葬禮。次年,中遠海運收購東方海外。至此,全球承運商的數目減少8家,從18家變為10家。并購的候選目標公司數目陡然減少,現有的10家全球承運商之間橫向整合的難度增加,于是,最大的幾家巨頭把目光轉向了上下游行業。

近幾年來,幾家班輪公司和碼頭營運商巨頭實施了一些跨界整合的舉措,引人矚目。其中包括:馬士基航運決定將其旗下丹馬士(Damco)公司的貨運供應鏈服務與公司的海洋服務部門整合在一起;法國達飛輪船收購全球第三方物流公司基華物流(CEVALogistics);世界碼頭營運商巨頭迪拜環球港務(DPWorld)收購歐洲支線船公司Unifeeder等。

和2016年相比,現在全球經濟已明顯改善,各航運公司似乎又在進行投資,但問題在于它們進行投資的細節。在馬士基的案例中,其業務“轉型”包括分拆業務、出售能源集團、以及分拆其鉆井平臺部門。

2016年,馬士基集團推出改革藍圖,宣稱其業務重心向航運、港口和物流轉移。去年,公司首席執行官施索仁向投資者解釋:“我們正在打造一家全球一體化的集裝箱運輸企業,一家非常類似于聯合包裹(UPS)和聯邦快遞(Fedex)的企業。”

4月初,法國達飛輪船的首席執行官魯道夫?沙迪也表達了類似的看法。他說:“我們現在可以為客戶提供全面的解決方案,滿足他們的所有需求,使我們在競爭中脫穎而出。”

達飛輪船加拿大地區總經理讓-巴蒂斯特?郎金在接受勞氏日報的采訪時說:“我們的理念與眾不同。盡管目前還不能宣告當前形勢已經回到了衰退前的水平,但我們確實看到了一種趨勢。我認為現在的趨勢更多的是將運輸和物流整合到一個產品中,成為一個一站式商店。”

郎金說:“全球貿易問題的不確定性,例如全球最大的兩個貿易伙伴美國和中國之間進行的令人不安的關稅戰,也正被納入一體化思維過程中。在所有并購活動之后,行業在需求和供應方面必須達到更好的平衡。我們非常嚴重地依賴全球貿易,積極融入更多的解決方案肯定會對我們有所幫助。”

航運公司在垂直整合上押下重注

集裝箱航運公司再一次試圖通過提供綜合物流服務而進入第三方物流公司以前占據的空間來爭奪客戶。但這一次他們能從這一舉動中獲得任何回報嗎?

馬士基在2016年底宣布進行重組,成為集裝箱物流的全球集成商,這一消息在集裝箱航運業引發了沖擊。

這家全球最大的集裝箱航運公司正在放棄其跨界多元經營的模式。在這種模式下,該公司擁有石油和能源公司、一個碼頭部門、一家貨運代理公司、一家拖航運營商以及其核心集裝箱航運公司。

取而代之的是一個專注于集裝箱物流鏈的計劃,將丹馬士貨運(Damco)整合到馬士基航運公司,提供端到端的物流服務。

自那時以來,馬士基已在美國收購了一家海關經紀公司,并于近期將馬士基碼頭公司(APMTerminals)的內陸服務職責轉移至馬士基航運的物流業務中。

最近,馬士基航運公司旗下的馬士基增長公司(MaerskGrowth)的投資部門,已與風險投資公司萊德環球公司(RiderGlobal)聯手,為2016年才建立的數字貨運代理FreightHub提供3000萬美元融資。馬士基增長對與運輸相關的初創公司進行了大量投資,包括滿載卡車的即時預訂系統Loadsmart和貿易文檔提供商IncoDocs。

與此同時,法國達飛輪船也進入了物流領域,并在4月份完成了對基華物流(CEVALogistics)的收購。

馬士基和法國達飛輪船的戰略在幾個方面有所不同,但它們都有一個共同的愿望,即更接近其海洋服務的終端客戶。

在過去的嘗試都失敗了的情況下,這一戰略現在是否會奏效,也存在一些問題。收購運營商供應鏈的戰略絕不是什么新鮮事。比如,海陸公司(Sealand)擁有BuyersConsolidated,馬士基擁有Mercantile、馬士基物流、丹馬士(Damco)。美國總統輪船公司擁有內陸運輸的Pacer和APLLogistics,日本郵船公司(NYK)擁有宇森物流(YusenLogistics)。垂直整合對承運商的銷售團隊很有好處,因為它可以訪問軟件與客戶的聯系方式。如果成功了,你可以更深入地融入他們。而你會對實時業績更加敏感。但是,這種模式也面臨著威脅。獲得供應鏈各方面的核心競爭力可能很困難。

事實上,并不是所有的航運公司都會沿著這條路線走。相比之下,包括德國赫伯羅特航運公司和日本海洋網聯船務(ONE)在內的一些公司希望保持一種更傳統的方式,繼續向客戶提供純純的集裝箱航運服務。

一些人甚至認為,垂直整合是舊商業模式的回歸,與集裝箱航運數字化的未來無關。

據媒體報道,集裝箱重新定位平臺xChange公司的首席執行官克里斯蒂安?羅洛夫說:“我們認為馬士基或法國達飛輪船的戰略不會成為贏家。我們不相信這是一種最終勝出的生態模式。例如,馬士基可以與xChange、Traxens或貨運市場對接。無論是小型支線航運公司還是大型綜合航運公司,邊際成本都是一樣的,企業集團不再具有優勢。專業性公司將變得更有效率,因為他們可以專注于自己擅長的領域,例如船舶運營,而不是卡車運輸、陸路物流或貨運代理。”

對于縱向一體化的巨頭來說,獲勝的策略很難預測,而且將取決于航運公司管理層在調整他們對如何移動箱子的看法方面的靈活性。但海運業務似乎注定只會成為這項服務的一部分,而不是核心業務。在綜合實體內共享和管理信息的方式將是至關重要的,而技術將成為關鍵。

德路里對“端到端”縱向一體化整合模式提出嚴正警告

據勞氏日報(Lloyd’sList)報道,7月12日,在寧波舉行的“2019年海上絲綢之路論壇”上,德路里的董事經理蒂姆·鮑爾說,全世界涉足航運與物流的公司都用事實說明,由于多元化經營而節省的成本幾乎可以忽略不計。港口與碼頭營運商應該避免加入這種風險很大的一體化物流營運商的行列。

這位資深海運咨詢師說,這些公司不是專注于自己的核心業務,而是在一個高度飽和的市場上尋找新的業務增長點。

鮑爾直言不諱地說,迪拜環球港務目前正在創建的不是港口業務,而是航運集團。為了成為一家“全球貿易集成商”,這家總部位于迪拜的碼頭營運商巨頭已經收購了一大批公司,包括鐵行輪渡公司(P&OFerries)、歐洲支線船公司Unifeeder、DrydockWorld和Topaz。

鮑爾說:“當然,他們會說,這些業務之間有很強的協同性,但是事實上我認為幾乎沒有絲毫協同性。例如,鐵行輪渡公司和Unifeeder在歐洲內部的沿海短途航運市場上提供一種獨特的服務,但是它們和迪拜環球港務集團的核心業務即碼頭營運商之間幾乎沒有絲毫共同之處。而DrydockWorld是一家海上鉆探服務提供商,跟集裝箱航運業務也是絲毫不搭界。”

在馬士基的案例中,這家丹麥巨頭聲稱其轉型的目的是要從一家集裝箱航運公司轉變為一家類似于聯合包裹(UPS)和聯邦快遞(FedEx)那樣的一體化全物流營運商。

鮑爾對此評價說:“這是一種徹底的轉型,而且很有雄心。但是在我看來,這樣的轉型極其冒險。無論是對于集裝箱航運公司還是碼頭營運商來說,從類似的多元化轉型所獲得的收益都面臨著兩大風險。”

鮑爾說,第一大風險是與客戶的關系從原來的親密關系讓位于競爭關系。比如,原來一家托運人既是迪拜環球港務的客戶,也是馬士基航運的客戶,但是當迪拜環球轉而提供端到端的全物流服務時,客戶會怎么看你?對于馬士基航運來說也是如此,它轉型后將如何面對作為客戶的貨運代理商?

第二大風險是丟失管理重心。隨著核心商業目標被稀釋,服務內容和客戶構成越來越多元化,公司沒有能力管理日益擴大的范圍。與此同時,越來越復雜的經營結構和方向各異的各業務部門發展戰略,導致了內部各單元之間的沖突。

鮑爾說:“‘我們提供端到端的物流服務’,這句話說起來很動聽,但是真正做起來卻很難。如果做錯了,就很可能既毀了你的核心業務,也毀了新的業務。”

鮑爾給港口和碼頭營運商提出的忠告是做好以下四件事:提高生產效率;加強與內陸腹地的連接;建立物流區;擁抱數字化平臺。做好這四件事,就會有光明的未來。至于端到端的一體化物流服務,還是讓別人去做為好。

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